Баннер
СРОЧНО!

Домой Добавить в закладки Twitter RSS Карта сайта

Главный рулевой Дубны Печать
31.05.2012 09:43

…Это интервью с генеральным директором ОАО «РАТА» Геннадием Михайловичем Строговым, человеком непростой и одновременно удивительной судьбы, чье имя навсегда войдет в историю города и, пожалуй, всего Подмосковья, прежде всего как одного из самых молодых руководителей столь крупного автотранспортного пассажирского комплекса, предприятия, долгие годы являющегося одним из лидеров в Московской области, было записано чуть больше года назад.

Во время его записи Геннадий Михайлович, как всегда, шутил, вспоминал о своей любимой Дубне и очень много говорил о людях. «Я буду говорить, что вспомню, – предупредил он с самого начала, – что не понадобится – послушаем и уберем».  Но прослушать эту запись вместе мы так и не успели…

31 мая, ровно год назад, Геннадия Михайловича не стало. В этом году 18 мая ему исполнилось бы шестьдесят…И я точно знаю, что все то, что он сказал тогда, немногим больше года назад, его коллеги и друзья, близкие и родные очень хотели бы услышать и сегодня. Именно поэтому я оставила наш разговор в его рабочем варианте – таким, в котором очень четко и живо слышен голос главного рулевого автотранспортного предприятия Дубны…

В Дубну – по лимитной прописке

– В те годы – в начале 90-х годов – в Дубну, да и вообще в Московскую область, попасть было непросто. Для этого необходимы были как минимум два условия. Во-первых, нужно было иметь жилую площадь,  которую бы предоставило государство, только после этого принималось решение о так называемой лимитной прописке, которую оформляли на три года. По моей персоне, когда я приехал в Дубну,  решение о предоставлении квартиры принимали в  Мособлисполкоме. Но прежде чем я принял решение переехать из Калининградской области в Дубну, я приехал сюда на встречу с третьим секретарем горисполкома. Рассказал тогда, почему решил переехать: мама в Подмосковье, сестра. Мой рассказ его, по-видимому, устроил, и он сказал, что не возражает, но при одном условии: «Вы член партии?». Я ему: «Нет». «Вот будете членом партии, тогда и поговорим...»

И, кто знает, оказался бы я в Дубне, если бы не еще одна встреча – с первым секретарем горисполкома Николаем Григорьевичем Беличенко. Это был уникальный во всех отношениях человек, и главное – человек слова и дела. После короткого разговора, в котором принимал участие директор автотранспортного предприятия Николай Тимофеевич Павлухин, согласие по поводу моей кандидатуры на должность главного инженера АТП было получено, но при одном условии  –  вступлении в партию. Было принято решение, я уехал в Калининградскую область, где работал главным инженером автоколонны №1801 Калининградского автотранспортного управления в городе Черняховске. Шел 1981 год. Дома мне посоветовали стать кандидатом в члены КПСС – такой вариант устраивал обе стороны, и уже в мае 1982 года я приехал в Дубну. На предприятии меня встретил Павлухин, а 28 июля 1982 года я вышел на работу главным инженером. Меня с семьей поселили в общежитие завода «Тензор», что на улице Энтузиастов. Предприятие было рядом, так что ходил на работу пешком. Помню, как мне показали территорию АТП, производственные участки, а я первым делом попросил списки служащих итээровского состава, чтобы как можно быстрее познакомиться с людьми, с которыми предстояло работать. Николай Тимофеевич Павлухин к тому времени работал уже третий год директором предприятия, и при нем сменилось четыре главных инженера – я был пятым.

Мне установили лимитную прописку, но если бы по какой-то причине меня уволили, я бы ее лишился. Но возвращаться в то время мне уже было некуда – в Черняховске я освободил четырехкомнатную квартиру. Назад дороги не было, все пути были закрыты. Ситуация оказалась суровая  – ты либо работаешь, либо не работаешь. И когда я был на представлении в Московском управлении пассажирским автомобильным транспортом на Цветном бульваре, сказали сразу: «Если хотите остаться работать на предприятии, постарайтесь понять, почему эти четыре человека не устроили предприятие, почему они были приняты и уволены».

Помог богатый управленческий опыт

Это была для меня еще одна задача – понять особенности межличностных отношений моих предшественников с директором, но главное, нужно было понять, куда ты попал, что это за предприятие и как им управлять.

Опыт был, меня не пугала смена работы. За плечами были девять лет производственной деятельности, к тому времени мне было уже тридцать лет. Автоколонна в Калининградской области была больше дубненского предприятия в два раза. Сложностью как раз, когда ты приходишь на новое место, являются сами люди: тяжело разобраться в их характерах, понять и принять некоторые традиции и порядки.

В Калининградской области было все по-другому. Тогда, в советское время, особых проблем на предприятии не возникало, но с точки зрения обеспеченности запчастями с той же Московской областью разница была существенная. В то время вся страна работала на оборону, и транспорт был далеко не на передовых позициях, впрочем, как и сейчас. Но сейчас другая ситуация: имея деньги, можно купить все, что угодно – хоть запчасти, хоть автобус, можно пользоваться кредитными ресурсами. А в ту пору была система госраспределения, госплана – так просто ничего не получишь.

За счет чего мы жили в Калининградской области? За счет связей с родственными предприятиями в Литве, Латвии, Белоруссии – я объехал всю Прибалтику, и у меня были хорошие отношения с директорами и главными инженерами. Не могу сказать, что у нас вообще не было запчастей, но как раз то, чего нам не хватало, было в Эстонии, например, или в Латвии. Вот везешь из Гродно машину карданных валов на другие предприятия, а взамен нагружаешь крышки распределителя, прокладки и головки блоков – одним словом, целая номенклатура запасных частей. Централизованно же получали один двигатель в год, и это было за счастье. Очень много ремонтировали прямо у себя на предприятии – понимали, иначе нечего будет ставить на линию.

Нет новых– починим старые

В Московской области было все по-другому. Здесь привыкли работать на всем новом. Вот простой пример. В то время на диск сцепления автобусов наклепывались специальные накладки. Когда они стирались, сцепление переставало работать. Его нужно было снять, снять эти накладки и наклепать. Так мы делали в Калининградской области, а в Дубне не клепали накладки – ставили новые диски. Я здесь стал заставлять  мастеров  делать то же самое – зачем ждать, пока появятся эти запчасти, если можно починить старые. В Дубне  к тому же было много предприятий, которые имели свои автохозяйства, и водители часто по своим каналам находили новые запчасти. Это, с одной стороны, хорошо, но, с другой… Из строя вышла какая-то запчасть, и автомобиль снимается с линии на день, а то и больше. Но ведь можно ситуацию исправить быстрее – к этому в то время в Дубне не привыкли. Я как инженер нес ответственность за выпуск на линию планового количества транспорта каждый день, и моей задачей было его ночью отремонтировать, а утром выпустить на линию в исправном виде. Приходилось менять сознание водителей. Как относился к этому директор? Директору был нужен конечный результат. Какими усилиями он достигается, директора не должно интересовать.

В то время в АТП было 13 легковых машин такси и еще три легковых автомобиля для  директора, главного инженера и  службы эксплуатации. Запчасти к ним  были очень дефицитные. Такси, помню очень хорошо, были светло-салатовые «Волги». Позже стали приходить машины желтого цвета, а уже потом появились и черные, но они в основном были служебные.

Знай, с кем шутить

Вопросы распределения и выделения запасных частей для легковых машин были в ведении только главного инженера. Однажды приходит ко мне таксист Прокофьев и говорит: «Нужно то, то и еще вот это». Отвечаю ему: «Нет у нас запчастей». Я всегда вначале так говорил, хоть это и не означало, что запчастей не было – кое-какой резерв, конечно, был. Таксисты очень специфичный народ – это грамотные, предприимчивые люди, работавшие на хозрасчете. Их всегда очень ценили. Это люди современного  дня. И вот у них точно всегда были запчасти, они их покупали за собственные живые деньги, и если какая-то машина долго стояла на ремонте – это нонсенс. Но при любом удобном моменте таксисты всегда просили запчасти. Поэтому, как правило, мой первый ответ в разговоре с ними был отрицательный. Затем уже в зависимости от поведения работника думаешь, как решить проблему. Так вот,  Прокофьев на мое «Нет запчастей» и говорит: «Где же они есть? Машины каждый день со снабженцами ездят, запчасти получают, куда вы их деваете?». На что я ему в шутку: «Продаю».

Через какое-то время приглашает меня к себе Павлухин и давай на меня: «Ты что там с Прокофьевым?...». «Как что, вы же его знаете, ему всегда запчастей мало». «Ты что запчасти продаешь?» «Да я в шутку ему сказал…» А тот, оказывается, пошел в горком партии и рассказал, что приехал молодой инженер на предприятие и продает запчасти. Слава Богу, там все правильно поняли (в ту пору промышленно-транспортный отдел горкома партии возглавлял Александр Иванович Лебедев), позвонили Павлухину и попросили разобраться. Мне  же директор, выслушав, сказал: «Знай, с кем шутить, это же таксисты!».

Должны работать как часы

Николай Тимофеевич был очень опытным директором. В Дубну он приехал после того, как несколько лет отработал в Финляндии во Внешнеэкономическом  управлении «Росавтозапчасть». Во многих странах были советские предприятия, и как раз эта организация поставляла запчасти не только для автомобилей, но и для судов и т. д. Так что он имел еще и международный опыт. Он взялся за дисциплину и организацию труда и всегда говорил мне – ты можешь заниматься чем угодно, но автобусы должны работать как часы, грузовые машины должны обеспечивать все рейсы, жалоб должно быть как можно меньше. «Если автобусы все работают, можешь делать все, что хочешь: проводить  собрания или что другое. Но если пассажиры стоят на остановках, если линия открыта, тебе никто не даст этим заниматься. Начинай рабочий день с автобусов на линии и заканчивай ими же».

Хороший результат

Территория автотранспортного предприятия, когда я сюда пришел, была старая: административно-управленческое здание, пристройка к нему, корпус для ремонта автомобилей, старая мойка, здание котельной, отдельная диспетчерская и в маленькой пристройке ПТО №1 с канавой. Условия были ужасные. Если на яму заходил автомобиль, ворота не могли закрыть. В производственном корпусе тоже были две канавы. Они были отданы только автобусам. Ни одна грузовая машина ни разу там не ремонтировалась. В ту пору у нас было 75 автобусов разных марок: «пазики», «лазы», «лиазы», «рафики», «икарусы». Поэтому одну канаву использовали для планового технического обслуживания, за счет чего и достигалась высокая техническая готовность транспорта, другую – для его ремонта.

Помню, приезжает к нам Монахов Евгений Александрович –  директор павловопосадского предприятия (в ту пору он был главный инженер орехово-зуевского АТП), за обменом опытом. Прошли мы с ним по территории, а он: «А где у тебя автобусы?» «На линии», – говорю я. «А у меня половина автобусов в гараже», – отвечает мне он.

У нас действительно всегда были высокие показатели – коэффициент технической готовности держался на уровне 80 – 90%, коэффициент выпуска на линию – около 75 –  80 %. Это очень хороший результат.

Уроки профессионализма от директора Павлухина

Н.Т. Павлухин для АТП сделал очень много. До него даже забора вокруг предприятия не было – он его установил, начал асфальтировать территорию. Работа была тяжелая: поскольку здания находились в низине, приходилось вначале бетонировать или укладывать под асфальт плиты. Тогда финансирование было централизованным, и Николай Тимофеевич постоянно ездил в Москву в управление пассажирского автомобильного транспорта, просил, обосновывал, для чего необходимы деньги.

В то время в управлении руководитель был Василий Антонович Давыдов, а главный инженер – Толокунский, с ними и приходилось работать. Сделано было много. Павлухин начал наводить порядок на линии, налаживать дисциплину, и ему не хватало человека, который бы навел порядок в технической части. Нередко приходилось добиваться этого порядка жестким словом, волевым решением. Он ругался за недостатки, но был незлопамятным. Мог резко высказаться, но, как только ситуация была решена, больше про нее не вспоминал. Все его жесткие высказывания были не на пустом месте – они были справедливы и обоснованны, и многие со мной согласятся, что больше всего он не мог терпеть некачественной работы и расхлябанности сотрудников.

Николай Тимофеевич был очень грамотный и принципиальный, я многому у него научился. Каждый руководитель должен четко объяснять задачу и также четко требовать ее выполнения. Как раз он научил меня правильно составлять приказы. В силу специфики работы мне приходилось много заниматься подготовкой документов, и Николай Тимофеевич при этом всегда говорил: «Работник должен четко понять, что изложено в твоем приказе». И всегда ругался, когда приходили к нему с приказами, в которых мысль как следует не сформулирована: «Вы что, дремучие, что ли?», – это было одно из его привычных «ругательств» – понятно, что при этом он имел в виду неграмотного человека.

Ко многим вопросам он подходил с юмором. С теми же документами: приходилось ведь писать часто возобновляемые приказы. Возьмешь за прошлый год, перепишешь в новых датах и к нему. А он опять: «Дремучий, что ли?!» Скажешь в оправдание: «Николай Тимофеевич, я же подписанный вами приказ переписал». А он не терялся: «А ты что, думаешь, я в прошлом году умнее был? Мы умнеем с каждым годом – давай-ка переписывай».

Было и такое, что обижались на него, особенно, если попадешь под горячую руку. Потом начинаешь анализировать и понимаешь, что ругал не зря, было за что. Это был старший товарищ. Он подчеркивал свою дистанцию и требовал соблюдать субординацию. Учил сразу же выполнять указания. Поступило указание, сразу же оттранслируй его исполнителю, возьми на контроль либо поручи кому-то проконтролировать. При этом требовал их стопроцентное исполнение.

У руководителя главное – кадры, ведь главное, чтобы все автобусы работали на линии. На каждый автобус два человека должно было быть, а у нас укомплектованность доходила до 1,4, работали по 340 часов при норме 160 часов в месяц. Получается, что две нормы работники отрабатывали при разрешенной двадцатичасовой переработке. Проблема была еще и в том, что тогда иногородних брать не разрешали, а в Дубне найти водителей было непросто. В то время дмитровский автокомбинат выпускал водителей категории «Д», но даже тот, кто получил профессию, не всегда мог работать на автобусе с пассажирами. Кадры были нашей головной болью.

Местные умельцы

Транспорт на предприятии все же работал неплохо, и особых жалоб не было. А вот когда я начал разбираться в технической службе, то понял, что с ней дело обстоит неважно. В техническую службу входил отдел технического контроля –механики, задача которых обеспечивать контроль за транспортом – своевременно выявлять недостатки, устранять их, чтобы машины были в технически исправном состоянии. В АТП до моего прихода было два дневных и один ночной механик, а руководил их работой начальник ОТК. Я утвердил работу четырех механиков, и над ними также остался начальник ОТК. Работу технологического оборудования в технической службе стал обеспечивать главный механик.

На главном механике лежит много рационализаторской работы. Вот еще один пример. На «икарусах» есть пневматические рессоры. Каждая из них в то время стоила около 150 рублей. Их производили в Венгрии, и были они дефицитом. Наши умельцы придумали устанавливать на автобусы рессоры от троллейбуса, которые стоили рублей восемь. Когда троллейбусные запчасти стали дефицитом, придумали устанавливать более короткие, от «лиаза», их ставили по два. И задача главного инженера вместе с главным механиком и начальником мастерских была находить эти рационализаторские предложения, поощрять их и распространять опыт, в том числе и за пределами предприятий.  Таким образом тогда и выживали.

Переходный период

1987 год в стране был объявлен годом внедрения новых условий хозяйствования во всем народно-хозяйственном комплексе. Было объявлено, что все, кто справится с этим переходным периодом, могут рассчитывать на новые повышенные ставки и оклады. По четыре раза в неделю мы ездили в Москву на совещания – столько было написано-переписано бумаг! А если говорить коротко, то мы должны были за счет собственных резервов (сокращения штатной численности, внедрения передовых разработок в оборудовании или организации труда) добиться повышения производительности труда, увеличения доходов, чтоб перейти на новые тарифные ставки и оклады. Мы начали работать по-новому, провели аттестацию, а по результатам года должны были заработать некую обозначенную сумму, но ее наше предприятие заработало уже к октябрю. Это был отличный результат! Но был тут и свой минус. Тогда зарплата формировалась от коэффициента от достигнутого. Мы дошли до 42,6 копейки с рубля заработанного дохода.  А так как мы заработали много, коэффициент оказался низким. Вот и получается, что хоть мы и заработали новые ставки и оклады, но по истечении года нам скорректировали коэффициент.

Работа заставляла много учиться. Я поступил в Плехановский институт в центр подготовки менеджеров, уехал на два месяца с отрывом от производства. Это был толчок. А преподавателями там были профессор Грошев – ректор института, основатель «Инкомбанка», профессор Виноградов – президент «Инкомбанка», Валентин Федоров – позже он стал губернатором Сахалина, Хазбулатов – председатель Верховного Совета СССР, академик Абалкин, академик Святослав Федоров...

Новое – из заграницы

При институте была создана международная советско-итальянская школа, которую с итальянской стороны представлял министр Италии Романо Протии, позже ставший премьером. Нас как первых выпускников рекомендовали на учебу в Италию. Так в 1989 году я попал на стажировку в Италию, побывал в Болонье на автотранспортном предприятии. Эта учеба дала многое, и там я старался рассмотреть не только новые технологии на транспорте, но и просто в жизни. На предприятии «Ачиза» нам представили новый уровень производства колбасных изделий. Впервые мы увидели столько деликатесов! На «Виа-керамика» познакомили с производством керамических изделий. Побывали мы и на заводе по производству спагетти и паст «Барилла» – там их такое разнообразие! И везде, на каждом из этих предприятий, нас учили незнакомому для нас тогда слову «менеджмент».

Встречались и с профсоюзными деятелями, нас интересовало, как они защищают права человека. Допустим, работник нарушил дисциплину – опоздал, пришел в нетрезвом виде… Объяснили через переводчика итальянским директорам свой вопрос, на что нам ответили: «Мы защищаем работающего, а если он нарушитель, зачем его защищать?»

Я вернулся в Дубну и сразу же принял решение, что нам нужно перенимать заграничный опыт. Председателем нашей профсоюзной организации тогда была Богданова Валентина Александровна – она и подхватила эту работу. Практически все замы побывали за границей. В то время хоровые школы из нашего города стали ездить за границу, и наше предприятие выделяло им автобусы для поездок в Германию, Швейцарию, Италию, и в каждый я подсаживал одного-двух своих сотрудников. Так в разных странах побывали Леснинова, Журавлев, Утробина. Главное было привезти новое в голове, увидеть, как живут там, у них, и как можно что-то изменить здесь, у нас.

Стали самостоятельными

В АТП я привозил психологов, которые занимались аутотренингами с работниками – учили психологии межличностных отношений, принятию самостоятельных решений. Предприятие работало неплохо, все время было на слуху. Надо было идти дальше. Мы много говорили с В. Э. Прохом, и он меня поддержал: было принято решение Совета депутатов просить областной Совет депутатов о муниципализации дубненского автотранспортного предприятия и выделении его из состава Московского областного объединения автотранспортного предприятия. Три раза созывался совет, но в порядке исключения такое решение все же было принято.

Мы выдавали результат на-гора, дотации мы в то время все еще получали. Это был период, когда город активно стал развивать побратимские связи с Ла-Кроссом. Мы участвовали во всех этих событиях, помогали с перевозками. В один из приездов Расс Майера лично принимал его в своей семье, мы с ним долго общались. Это был человек с большим сердцем, понимал, что страна на пути демократизации, что нам тяжело. Так мы решили с ним создать совместное предприятие, тем более что в то время у нас уже были международные перевозки. Первые перевозки начались с Италии. Из Италии грузы привозили в Москву, а мы развозили по России, затем пошли заказы в Польшу, Болгарию. Я понимал, что нужно развивать это направление, нужно обновлять подвижной состав. Мы обучили полтора десятка водителей в Софтрансавто, в учебном комбинате, так что были готовы и с этой стороны, вступили в ассоциацию международных перевозчиков. Но у наших иностранных партнеров что-то не сложилось, и они вышли из бизнеса.

Далее – дефолт. И как раз благодаря всем нашим наработкам и всем тем видам деятельности, которыми мы занимались, в том числе международным перевозкам, удалось не разориться, а наоборот, развиться. Мы остались самостоятельным предприятием. Начали внедрять коммерческие перевозки, причем начали с четырех машин. Это был 1998 год.

Повернулось в сознании многое. В городе появилось понятие коммерческого транспорта.

Работа на перспективу

…Автотранспортное предприятие всегда работало на перспективу, этот принцип действует и сегодня. Когда я учился в центре подготовки менеджеров, со мной учились представители главного информационного вычислительного центра Москвы. Мы отправились к ним на экскурсию, где я увидел современные компьютеры. Так завязались связи, и после окончания курсов мы купили два компьютера, начав компьютеризацию предприятия. В то время, когда на других предприятиях говорили, что нет денег на запчасти, мы находили возможность приобретать компьютеры, устанавливать программное обеспечение. В ОАО «РАТА» была создана собственная локальная сеть, свой автоматизированный отдел управления, который по сегодняшний день возглавляет Арбаджи Петр Афанасьевич.

Такой шаг в ногу со временем подстегивает, так что вскоре мы перешли на новые программы начисления заработной платы, затем начали внедрять контроллеры, которые позволяли персонифицировать учет пассажиров. Оказалось, что эти контроллеры можно соединить через спутниковую связь, и на предприятие моментально поступает информация о каждом провезенном в автобусе пассажире. Вначале мы работали на GPS, а когда ГЛОНАСС начал осваивать территорию страны, фирма М2М-телематика и ее владелец Александр Олегович Гурко предложили в качестве пилотного проекта реализовать проект в Дубне на ОАО «РАТА».

Когда мы стали участвовать в проекте, GPS у нас уже стоял, и оставалось только поменять их на отечественные ГЛОНАСС-приемники. Это современное оборудование, которое позволило резко повысить качество работы транспорта. Автобусы и раньше работали неплохо, но все же случались сбои. Как правило, водители это объясняли пробками на плотине, движением через железнодорожные переезды. Когда при помощи спутниковой системы стали разбираться, поняли, что в этих сбоях имел место человеческий фактор. И вот тут автоматизированный контроль оказался на линии очень кстати. Появилась возможность оперативной связи водителя с диспетчером, повысилась управляемость процессом.

В режиме реального времени

Теперь мы дошли до такого уровня, когда можем управлять всем процессом перевозки пассажиров в режиме реального времени. В результате повысилась безопасность перевозок, и мы практически ушли от нареканий пассажиров. Система имеет неограниченные возможности, например, возможно создание на автобусных остановках табло с выводом информации о времени движения приближающегося автобуса, о других рейсах, интересующих пассажиров. И главное, что сегодня ОАО «РАТА» готово развиваться и идти вперед. У коллектива есть большое желание и уверенность, что так оно и будет…

Анна Сухая

 

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

 
< Мая 2012 >
П В С Ч П С В
  1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13
14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27
28 29 30      

Простая математика
Курсы валют на 25 Мая (cbr.ru)
byrBYR30.40(-0.15)
usdUSD56.27(-0.28)
eurEUR62.92(-0.70)
uah10 UAH21.42(-0.08)
Встреча, Газета , Ооо